Aus der Praxis: MITTELHESSEN

Weniger selbst erledigen. Mehr Zeit zum Führen.

In einem Hotel in Mittelhessen gab es gleich mehrere Baustellen. Die Belegung war niedrig, die wirtschaftlichen Ergebnisse unbefriedigend und viele Abläufe hatten sich über Jahre eingespielt. Die Inhaber waren stark ins Tagesgeschäft eingebunden. Neben der Umsatzsteigerung stand deshalb auch die Frage im Raum, wie sich der Betrieb einfacher und effizienter organisieren ließ.

Wir überprüften nicht nur die Zimmerpreise und Vertriebswege, sondern auch die täglichen Arbeitsabläufe. Welche Aufgaben mussten tatsächlich im Hotel erledigt werden? Wo entstanden unnötige Kosten und Zeitverluste? Und welche Arbeiten konnten externe Dienstleister besser übernehmen?

Ein wichtiger Schritt war die Neuorganisation der Wäscheversorgung. Statt die Hotelwäsche weiterhin selbst zu bearbeiten, wurde diese Aufgabe ausgelagert. Auch den Einkauf und weitere Abläufe nahmen wir unter die Lupe. Das Ergebnis: klarere Strukturen, weniger Aufwand und mehr Zeit für die Hotelführung.

Die Veränderungen waren Teil einer umfassenden Neuausrichtung des Hauses. Doch gerade die organisatorischen Maßnahmen zeigten, dass wirtschaftlicher Fortschritt nicht allein durch höhere Umsätze entsteht. Wer zeitraubende Aufgaben sinnvoll abgibt, gewinnt Freiraum für die Führung seines Hotels.

Aus der Praxis: ODENWALD

Mehr Zimmerumsatz war der Auftrag. Mehr Zeit das bessere Ergebnis.

Eigentlich war der Auftrag eindeutig: Der Zimmerumsatz eines Hotels im Odenwald sollte steigen. Doch schon in den ersten Gesprächen zeigte sich ein anderes Problem. Die Hotelchefin war durch den täglichen Betrieb stark eingebunden und hatte kaum Zeit für sich. Das ländlich gelegene Haus lebte überwiegend von Seminaren und Busreisegruppen. Hinzu kamen einige wenige Geschäftsreisende.

Gerade diese wenigen Gäste verursachten erstaunlich viel Arbeit. An Tagen ohne Gruppen wurde morgens für zwei oder drei Personen das komplette Frühstück vorbereitet. Abends wartete man auf einzelne Spätanreisen. Wir rechneten nach, was von diesen Übernachtungen nach Abzug der Kosten und des zusätzlichen Aufwands tatsächlich übrig blieb. Das Ergebnis brachte uns auf eine ungewöhnliche Idee: Auf diese Gäste konnten wir verzichten.

An Tagen ohne Seminare oder Reisegruppen schlossen wir die Buchungskanäle für einzelne Geschäftsreisende. Gleichzeitig konzentrierten wir die Akquise auf Gästegruppen, die wirtschaftlich besser zum Hotel passten. So verzichtete das Haus bewusst auf einen Teil des möglichen Umsatzes und gewann dafür etwas mindestens ebenso Wertvolles: mehr persönliche Freiheit.

Einige Monate später erreichte mich eine Postkarte der beiden Hotelinhaber. Sie machten drei Wochen Urlaub auf Kuba. Manchmal ist das schönste Ergebnis einer Beratung eben keine höhere Umsatzzahl, sondern die Zeit, das Leben wieder zu genießen.

Aus der Praxis: JADEBUSEN

Früher stand er am Herd. Heute führt er eine Hotelgruppe.

Ein junger Koch übernahm ein Hotel am Jadebusen und machte sich mit großer Begeisterung an die Arbeit. Er investierte kräftig in neue Zimmer, einen modernen Frühstücksraum und gemütliche Aufenthaltsbereiche. Mit einer neuen Ratenstrategie und einem überarbeiteten Auftritt auf den Buchungsportalen ließen sich schon bald deutliche Umsatzzuwächse erzielen. Doch das sollte noch nicht alles sein.

Als das benachbarte Hotel schloss, erkannte er seine Chance. Die Bank unterstützte das Vorhaben, wir entwickelten ein neues Konzept und die Handwerker rückten erneut an. Durch die unmittelbare Nähe der beiden Häuser konnten wir Personal, Organisation und betriebliche Abläufe sinnvoll miteinander verbinden. Das zweite Hotel wurde schnell wirtschaftlich erfolgreich. Gut ein Jahr später kam ein drittes, kleineres Haus hinzu, das ebenfalls ein eigenes Konzept erhielt und in die kleine Hotelgruppe integriert wurde.

Das Prinzip erinnerte mich an die sogenannte „Politique de Place“ der ACCOR-Hotels der 90er Jahre: Mehrere Hotels an einem Standort, die durch gemeinsamen Vertrieb, gebündelte Aufgaben und eine effiziente Personalorganisation voneinander profitieren. Statt jedes Haus als eigenständigen Betrieb mit allen Strukturen zu führen, entstanden Synergien, die Kosten senkten und den Unternehmer entlasteten.

Heute steht der ehemalige Koch schon lange nicht mehr selbst am Herd. Und längst betreibt er auch nicht mehr all seine Hotels persönlich. Aus einem strebsamen Mitarbeiter in der Küche wurde ein vorblidlicher Unternehmer, der sich mit klaren Strukturen finanzielle und zeitliche Freiräume schaffte.