Wieder mehr Zeit für´s wesentliche haben

ENTLASTEN · STRUKTURIEREN · FREIRAUM SCHAFFEN

Ein Hotel sollte seinem Inhaber nicht jede freie Minute abverlangen. Gute Strukturen schaffen nicht nur bessere Ergebnisse – sondern auch wieder Zeit für die Dinge, die wirklich wichtig sind.

Ein Hotel zu führen bedeutet, ständig für alles und jeden da zu sein. Für Gäste, Mitarbeiter, Lieferanten, Handwerker – und natürlich für all die kleinen Überraschungen, die sich grundsätzlich nicht an Bürozeiten halten.

Viele Hoteliers sind deshalb irgendwann nicht mehr nur Unternehmer, sondern gleichzeitig Rezeptionist, Einkäufer, Personaler, Haustechniker, Qualitätskontrolleur und Problemlöser für alles.

Dabei ist die entscheidende Frage nicht, wie man noch mehr Aufgaben in einen ohnehin schon vollen Arbeitstag bekommt. Sondern welche Aufgaben der Hotelier überhaupt noch selbst erledigen muss – und welche vielleicht ganz anders organisiert werden können.

Manchmal helfen bessere Abläufe und moderne Systeme. Manchmal können Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen. Manchmal ist Outsourcing wirtschaftlicher, als bestimmte Leistungen weiterhin selbst zu erbringen. Und manchmal lohnt es sich sogar, auf Geschäft zu verzichten, das zwar Umsatz bringt, aber unverhältnismäßig viel Zeit und Arbeit kostet.

Denn mehr Zeit entsteht nicht dadurch, dass ein Hotelier schneller arbeitet. Sondern dadurch, dass er nicht mehr alles selbst machen muss.

Genau darum soll es auf dieser Seite gehen: Arbeit anders organisieren, wirtschaftlich sinnvoll entscheiden und wieder Freiraum schaffen – für die Entwicklung des Hotels, für die Mitarbeiter und irgendwann vielleicht sogar einmal für sich selbst.

ZEITFRESSER ERKENNEN UND ABLÄUFE HINTERFRAGEN

Nur weil man etwas schon immer selbst gemacht hat, muss man es nicht bis zur Rente selbst machen.

In vielen Privathotels sind Aufgaben über Jahre gewachsen. Der Chef kümmert sich um den Einkauf, die Chefin springt an der Rezeption ein, zwischendurch werden Dienstpläne geschrieben, Handwerker organisiert und Lieferungen kontrolliert.

Vieles davon funktioniert – aber es kostet jeden Tag Zeit.

Deshalb lohnt es sich, die Abläufe im Hotel einmal ganz nüchtern zu betrachten: Welche Aufgaben müssen tatsächlich im eigenen Haus erledigt werden? Was können Mitarbeiter übernehmen? Wo können externe Partner entlasten? Und welche Arbeit machen wir eigentlich nur noch selbst, weil wir sie schon immer selbst gemacht haben?

Dabei geht es nicht darum, möglichst viel auszulagern. Es geht darum, die eigene Zeit dort einzusetzen, wo sie für das Unternehmen den größten Wert hat.

Denn manchmal muss ein Hotelier nicht lernen, noch effizienter zu arbeiten. Manchmal muss er einfach aufhören, alles selbst machen zu wollen.

EIN KURZER BLICK INS WESERBERGLAND

MAN MUSS NICHT ALLES SELBST MACHEN, NUR WEIL MAN DARAN VERDIENEN MÖCHTE.

Auf einem großen Hof im Weserbergland entwickelte sich aus Kaffee und Kuchen nach und nach ein Veranstaltungsgeschäft. Irgendwann kamen die ersten Anfragen für Hochzeiten. Nur die eigene Küche war dafür überhaupt nicht ausgelegt. Der Hotelier brachte es ziemlich treffend auf den Punkt:

„Meine Frau kann noch nicht mal für fünf Leute kochen – wie soll das bei 50 funktionieren?“

Die Lösung war erstaunlich einfach: Das Essen übernahm ein Caterer. Die Gastgeber kümmerten sich um Räume, Getränke und ihre Gäste – also genau um die Bereiche, mit denen sie selbst Geld verdienen konnten. Aus der vermeintlichen Schwäche wurde kein Problem. Es wurde einfach eine Aufgabe, die jemand anderes besser erledigen konnte.

Nicht jede Leistung, die ein Hotel seinen Gästen anbietet, muss auch von den eigenen Mitarbeitern erbracht werden. Entscheidend ist, wer eine Aufgabe wirtschaftlich und zuverlässig am besten erledigen kann.

Das kann ein Caterer sein, eine externe Wäscherei, eine Reinigungsgesellschaft oder ein Dienstleister, der Aufgaben übernimmt, die im eigenen Betrieb viel Zeit und Organisation binden. Dabei geht es nicht darum, Verantwortung abzugeben. Im Gegenteil: Es geht darum, Verantwortung dort zu übernehmen, wo sie für das eigene Unternehmen wirklich wichtig ist.

Denn die Zeit eines Hoteliers ist ebenfalls eine betriebliche Ressource. Und wahrscheinlich eine der knappsten überhaupt. Wer nicht mehr überall selbst gebraucht wird, gewinnt Zeit für das, was niemand anderes übernehmen kann: sein Hotel zu führen und weiterzuentwickeln.

NICHT JEDER UMSATZ IST GUTER UMSATZ

Manchmal kostet ein Gast mehr Zeit und Arbeit, als sein Umsatz am Ende wert ist.

Mehr Umsatz klingt zunächst immer nach einem guten Ziel. Schließlich lebt ein Hotel davon, Zimmer zu verkaufen, Gäste zu bewirten und seine Kapazitäten auszulasten. Aber nicht jeder Umsatz trägt gleichermaßen zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Manche Gäste verursachen Abläufe, Personaleinsatz und Kosten, die in keinem vernünftigen Verhältnis zu dem stehen, was am Ende übrig bleibt.

Gerade in kleineren Privathotels kann das besonders deutlich werden: Für wenige Gäste wird das komplette Frühstück vorbereitet, die Rezeption bleibt wegen einzelner später Anreisen besetzt oder der gesamte Betriebsablauf wird für ein Geschäft aufrechterhalten, das wirtschaftlich kaum etwas beiträgt.

Deshalb lohnt sich manchmal eine ungewöhnliche Frage: Was würde eigentlich passieren, wenn wir auf einen Teil dieses Umsatzes ganz bewusst verzichten?

Gerade im Hotel fällt es schwer, Geschäft abzulehnen. Ein freies Zimmer fühlt sich schließlich erst einmal schlechter an als ein verkauftes. Aber wenn für wenige zusätzliche Gäste komplette Abläufe aufrechterhalten werden müssen, darf man auch einmal anders rechnen: Was bringt uns dieser Umsatz wirklich – und was kostet er uns an Zeit, Personal und Lebensqualität? Ein Hotel muss nicht jede mögliche Übernachtung verkaufen und nicht jeden möglichen Umsatz mitnehmen.

Manchmal ist unternehmerischer Erfolg auch die Freiheit, ganz bewusst „Nein“ sagen zu können.

Aus der Praxis: ODENWALD

Mehr Zimmerumsatz war der Auftrag. Mehr Zeit war am Ende das bessere Ergebnis.

Eigentlich war der Auftrag eindeutig: Der Zimmerumsatz eines Hotels im Odenwald sollte gesteigert werden. Doch schon bei den ersten Gesprächen wurde deutlich, dass es noch ein anderes Problem gab: Die Hotelchefin arbeitete sehr viel und war durch den täglichen Betrieb stark gebunden. Das ländlich gelegene Hotel lebte vor allem von Seminaren und Busreisegruppen. Einzelne Geschäftsreisende gab es ebenfalls – allerdings nur wenige.

Und genau diese wenigen Gäste machten erstaunlich viel Arbeit. An Tagen ohne Seminar oder Reisegruppe wurde morgens für gerade einmal zwei oder drei Gäste das komplette Frühstück vorbereitet. Abends musste wegen einzelner später Anreisen gewartet werden. Also haben wir einmal nicht nur auf den Umsatz geschaut, sondern gerechnet, was nach Kosten und zusätzlichem Aufwand von diesen Übernachtungen tatsächlich übrig blieb. Das Ergebnis führte zu einer ungewöhnlichen Entscheidung: Wir wollten diese Gäste gar nicht mehr haben.

An Tagen ohne Seminare oder Busreisegruppen wurden die Buchungssysteme für einzelne Geschäftsreisende geschlossen. Gleichzeitig konzentrierte sich die Akquise konsequenter auf die Gästegruppen, mit denen das Hotel wirtschaftlich sinnvoll arbeiten konnte. Damit verzichtete das Hotel bewusst auf einen Teil seines möglichen Umsatzes – und gewann dafür etwas, das für die Inhaber inzwischen mindestens genauso wertvoll war: Zeit. Einige Monate später bekam ich Grüße von den beiden. Aus einem dreiwöchigen Urlaub auf Kuba.

Manchmal bedeutet erfolgreiche Beratung eben nicht, mehr Umsatz zu machen. Sondern auf Umsatz zu verzichten, der mehr Arbeit als Ergebnis produziert.

WIEDER CHEFIN ODER CHEF SEIN

Wer ein Hotel führt, sollte nicht gleichzeitig für jeden Handgriff im Hotel gebraucht werden.

Gerade in inhabergeführten Hotels entsteht über viele Jahre eine besondere Form der Verantwortung: Die Chefin oder der Chef weiß über alles Bescheid – und kümmert sich irgendwann auch um alles. Das gibt Sicherheit, macht den Betrieb aber gleichzeitig immer abhängiger von einer einzigen Person.

Dabei gehört es zu den wichtigsten unternehmerischen Aufgaben, Strukturen zu schaffen, die auch funktionieren, wenn der Inhaber gerade nicht danebensteht. Dazu gehört, Mitarbeiter stärker einzubinden, Verantwortlichkeiten klar zu verteilen und ganz nüchtern zu prüfen, welche Leistungen überhaupt noch sinnvoll im eigenen Haus erbracht werden müssen.

Denn nicht jede Aufgabe, die ausgelagert wird, bedeutet einen Verlust an Kontrolle. Im Gegenteil: Manchmal entstehen dadurch bessere Abläufe, weniger Investitionen und mehr Flexibilität.

Und vor allem bekommt die wichtigste Person im Unternehmen wieder Zeit für ihre eigentliche Aufgabe: das Unternehmen zu führen.

EIN KURZER BLICK NACH MITTELHESSEN:

Die Chefin sollte wieder Chefin sein – und nicht für alles zuständig.

Mit der steigenden Belegung wuchs in dem Hotel nicht nur der Umsatz, sondern auch die Arbeit. Die eigenen Mitarbeiter konnten die vielen zusätzlichen Zimmer irgendwann gar nicht mehr bewältigen. Also haben wir uns angesehen, welche Aufgaben das Hotel wirklich noch selbst erledigen musste.

Die Zimmerreinigung wurde an ein externes Unternehmen vergeben und die bisherigen Mitarbeiter konnten dorthin übernommen werden. Die eigene Wäscherei wurde aufgegeben – damit waren die teure Reparatur der riesigen Waschmaschine und der defekten Mangel ebenso vom Tisch wie die Investition in einen neuen eigenen Wäschebestand. Zusätzlich schloss sich das Hotel einer Einkaufsgesellschaft an, die einen großen Teil des Einkaufs übernahm.

Das Hotel hatte dadurch nicht weniger Kontrolle. Aber die Chefin hatte deutlich weniger operative Aufgaben auf dem Tisch – und endlich wieder mehr Zeit, ihr Hotel tatsächlich zu führen.

Und wie wir inzwischen wissen: Diese Rolle hat ihr ausgesprochen gut gefallen. 😉

Mehr Freiraum entsteht selten durch eine einzige große Veränderung. Meist sind es viele kleine Entscheidungen, die dafür sorgen, dass nicht mehr jede Aufgabe automatisch auf dem Schreibtisch der Inhaberin oder des Inhabers landet.

Dabei geht es weder darum, sich aus dem eigenen Hotel zurückzuziehen, noch darum, Verantwortung abzugeben. Es geht darum, die eigene Rolle wieder richtig zu definieren. Mitarbeiter führen, Zahlen im Blick behalten, Entscheidungen treffen, Ideen entwickeln und das Unternehmen weiterbringen – dafür braucht es Zeit und einen freien Kopf. Ein Hotel, das nur funktioniert, solange der Chef oder die Chefin überall persönlich eingreift, macht seine Inhaber irgendwann selbst zum Engpass.

Das Ziel sollte deshalb nicht sein, im eigenen Hotel unentbehrlich zu sein. Sondern ein Hotel zu schaffen, das auch dann gut funktioniert, wenn man einmal nicht da ist.

Wo wir gemeinsam ansetzen können:

Zeitfresser erkennen & Abläufe vereinfachen
Aufgaben sinnvoll verteilen & externe Partner nutzen
Freiraum für Führung & Unternehmensentwicklung schaffen

Freiraum gefällig?