Ich möchte den richtigen Anfang finden

ANALYSIEREN · SORTIEREN · ANFANGEN

Wenn im Hotel an zehn Stellen gleichzeitig etwas verändert werden müsste, ist die wichtigste Frage oft nicht: Was machen wir alles? Sondern: Womit fangen wir an?

Im täglichen Hotelbetrieb sammeln sich über die Jahre viele Themen an. Zimmerpreise müssten überarbeitet werden, die Homepage könnte besser verkaufen, im Restaurant stimmt die Kalkulation nicht mehr, Abläufe kosten zu viel Zeit und eigentlich müsste auch einmal grundsätzlich über die Positionierung des Hauses gesprochen werden.

Das Problem ist häufig nicht, dass Hoteliers nicht wissen, was alles besser werden könnte. Das Problem ist, dass alles gleichzeitig wichtig erscheint. Dann wird hier ein bisschen optimiert, dort etwas ausprobiert und an anderer Stelle schon das nächste Projekt begonnen. Viel Bewegung – aber nicht unbedingt viel Veränderung.

Genau deshalb beginnt unsere Zusammenarbeit häufig nicht mit einer fertigen Lösung, sondern mit Fragen:

Wo steht das Hotel heute? Wo wird Geld verdient – und wo nicht? Welche Probleme sind Ursachen und welche lediglich Symptome? Was bringt kurzfristig etwas? Und welche Themen müssen wir grundsätzlich angehen?

Aus diesem Blick auf Betrieb, Markt und Zahlen entsteht eine Reihenfolge. Erst verstehen. Dann entscheiden. Dann umsetzen.

DAS EIGENTLICHE PROBLEM FINDEN

Viel Betrieb bedeutet noch lange nicht, dass an der richtigen Stelle Geld verdient wird.

Manchmal scheint ziemlich offensichtlich zu sein, wo ein Hotel ansetzen müsste. Mehr Gäste, mehr Umsatz, bessere Preise, mehr Marketing – an möglichen Baustellen mangelt es selten. Doch bevor Maßnahmen gestartet werden, lohnt sich eine andere Frage: Was ist eigentlich das wirkliche Problem?

Denn das, was im täglichen Betrieb am meisten auffällt, ist nicht zwangsläufig die Ursache. Ein gut besuchtes Restaurant kann Geld verlieren. Ein schwach ausgelasteter Bereich kann mehr Potenzial besitzen als der vermeintliche Umsatzbringer. Und manchmal zeigt erst der Blick in die Zahlen, dass man jahrelang an der falschen Stelle besonders fleißig war.

Deshalb beginnt Veränderung für mich mit Analyse statt Aktionismus: Zahlen verstehen, Abläufe hinterfragen, Ertragsbringer und Kostenfresser erkennen – und erst dann entscheiden, wo wir ansetzen.

Denn bevor man schneller läuft, sollte man wissen, ob man überhaupt in die richtige Richtung läuft.

AUS DER PRAXIS · THÜRINGER BECKEN

Über 200 Hauptgerichte am Tag – und trotzdem bliebt kaum etwas übrig.

Das Hotel im Thüringer Becken war in der Region vor allem für eines bekannt: gutes und ausgesprochen günstiges Essen. Mehr als 200 Hauptgerichte gingen täglich über den Tresen. Das Restaurant war voll, die Küche hatte reichlich zu tun – eigentlich hätte man meinen können: Hier brummt der Laden. Nur leider brummte vor allem die Arbeit.

Am Ende des Tages blieb wirtschaftlich kaum etwas hängen. Als der Hotelier schließlich auch noch krank wurde, geriet der gesamte Betrieb in eine Situation, in der es ernsthaft um seine Zukunft ging. Also schauten wir uns nicht nur das an, was offensichtlich gut lief, sondern auch den Bereich, der bis dahin eher stiefmütterlich behandelt worden war: die Hotelzimmer.

Der entscheidende Moment kam beim Blick in die BWA. Die Zahlen zeigten ziemlich unmissverständlich, dass das Restaurant bei den damaligen Verkaufspreisen defizitär arbeitete. Der Hotelier fiel aus allen Wolken. Über 200 Essen am Tag – und genau der Bereich, in dem scheinbar am meisten los war, verdiente kein Geld.

Die Konsequenz war grundsätzlicher als eine neue Speisekarte oder ein paar höhere Preise: Wir entwickelten das Geschäftsmodell neu und konzentrierten uns stärker auf den Logisbereich. Aus dem bisherigen Restaurant wurde ein großer, heller Frühstücksraum. Die Zimmer rückten in den Mittelpunkt des Betriebes und das Hotel wurde anschließend verpachtet.

Manchmal liegt der richtige Anfang eben nicht dort, wo am meisten los ist – sondern dort, wo nach ehrlicher Analyse das größte wirtschaftliche Potenzial liegt.

NICHT ALLES GLEICHZEITIG – SONDERN DAS RICHTIGE ZUERST

Wer zehn Baustellen gleichzeitig eröffnet, hat am Ende vor allem zehn Baustellen.

In vielen Hotels fehlt es nicht an Ideen. Im Gegenteil: Die Liste dessen, was eigentlich einmal gemacht werden müsste, ist häufig beeindruckend lang.

Neue Homepage, andere Preise, Zimmer renovieren, Restaurant überarbeiten, Mitarbeiter finden, Abläufe verbessern, mehr Direktbuchungen, Newsletter, Social Media – und irgendwo müsste auch noch die Terrasse schöner werden. Das Problem: Wenn alles Priorität hat, hat am Ende nichts Priorität.

Deshalb geht es nach der Analyse darum, die Themen zu sortieren. Was muss sofort passieren? Was bringt kurzfristig wirtschaftliche Entlastung? Was schafft die Voraussetzung für den nächsten Schritt? Und was darf guten Gewissens noch ein halbes Jahr warten?

Bei einem Hotel in Mittelhessen hätten wir zu Beginn problemlos an einem Dutzend Stellen gleichzeitig anfangen können. Bei weniger als 40 Prozent Belegung, Investitionsstau, fehlenden Systemen und überholten Strukturen gab es wahrlich keinen Mangel an Baustellen.

Wir haben trotzdem nicht alles gleichzeitig angefasst. Wir haben sortiert, eine Reihenfolge festgelegt und Schritt für Schritt umgesetzt. Zwei Jahre später lag die Belegung bereits bei über 60 Prozent – und die Entwicklung ging anschließend weiter.

Genau darum geht es: Nicht möglichst viele Baustellen gleichzeitig zu eröffnen, sondern zu entscheiden, welche zuerst geschlossen werden müssen.

Dabei entsteht kein Maßnahmenplan, der anschließend hübsch abgeheftet wird. Sondern eine realistische Reihenfolge, die zum Betrieb, zu den finanziellen Möglichkeiten und vor allem zu den Menschen passen muss, die sie umsetzen sollen. Denn ein guter Plan muss nicht möglichst viel enthalten. Er muss dafür sorgen, dass das Richtige tatsächlich passiert.

WENN ES ERNST WIRD, BRAUCHT ES EINEN KLAREN WEG NACH VORN

Manchmal geht es nicht mehr darum, etwas zu optimieren. Sondern darum, einen Betrieb wieder auf wirtschaftlich sicheren Boden zu stellen.

Es gibt Situationen, in denen ein Hotel nicht mehr die Zeit hat, über Jahre an einzelnen Stellschrauben zu drehen. Wenn Liquidität fehlt, Rechnungen liegen bleiben oder sogar die Zukunft des Betriebes auf dem Spiel steht, müssen Entscheidungen schneller und vor allem in der richtigen Reihenfolge getroffen werden. Dann hilft weder Aktionismus noch die berühmte Hoffnung auf die nächste gute Saison.

Zuerst müssen wir verstehen: Wo verliert der Betrieb Geld? Welche Bereiche funktionieren? Wo steckt kurzfristig Potenzial? Was können wir verändern, ohne sofort große Summen investieren zu müssen? Gerade in solchen Situationen kann es entscheidend sein, nicht nur auf die Probleme zu schauen. Oft gibt es im selben Betrieb Bereiche, die bereits zeigen, wohin die Reise gehen könnte.

Und manchmal entscheidet genau dieser Blick darüber, ob aus einem schwierigen Heute wieder ein Morgen werden kann.

Aus der Praxis: OSTSEEKÜSTE

Als nicht nur die Rechnungen, sondern auch die Nachfolge auf der Kippe stand.

Als wir mit der Zusammenarbeit begannen, war die Situation ernst. Das Hotel mit zusätzlichen Ferienwohnungen im Nebengebäude arbeitete defizitär, Rechnungen konnten nicht mehr bezahlt werden und die geplante Übergabe vom Vater an den Sohn drohte zu scheitern. Besonders bitter: Der Sohn studierte gerade Hotelmanagement und Tourismus und wollte den elterlichen Betrieb eigentlich übernehmen. Nur braucht selbst der motivierteste Nachfolger ein Unternehmen, das ihm eine wirtschaftliche Perspektive bietet.

Also haben wir zunächst analysiert, wo das Geld verloren ging – und wo der Betrieb bereits zeigte, dass es auch anders funktionieren konnte. Das Bild war ziemlich eindeutig: Außerhalb der Saison war die Belegung zu schwach, während die Preise in der Hauptsaison zu niedrig waren. Dazu kamen eine hohe Stornoquote und zu viele Lücken im Belegungskalender. Gleichzeitig zeigte sich etwas Interessantes: Die Ferienwohnungen liefen besser als die klassischen Hotelzimmer.

Also machten wir mehr aus dem, was funktionierte.

Vier bestehende Hotelzimmer wurden zu zwei zusätzlichen Ferienwohnungen umgebaut. Starre Preise wurden durch flexible Raten ersetzt. In der Nebensaison konnten die Ferienwohnungen nun auch für weniger als eine Woche gebucht werden – gegen einen entsprechenden Preisaufschlag statt zum pauschalen Wochenpreis.

Zusätzliche Angebote wie Grillabende in der Kota und mehr Service rund um die Feriengäste machten das Angebot attraktiver. Gleichzeitig wurden auch die Zimmerpreise neu aufgestellt. Und dann kam der Punkt, an dem aus einem Sanierungsfall langsam wieder eine Zukunftsgeschichte wurde:

Nach einem Jahr waren sämtliche alten Rechnungen bezahlt.

Der Sohn hatte inzwischen sein Studium abgeschlossen, erhielt einen Jungunternehmerkredit und konnte den nächsten Schritt gehen. Weitere alte Hotelzimmer aus den 70er-Jahren wurden in moderne Ferienwohnungen umgebaut. Schließlich bekam das Haus einen neuen Namen, ein neues Logo, eine neue Website und somit ein neues Erscheinungsbild.

Das Hotel besteht bis heute – und erfreut sich großer Beliebtheit.

Wo wir gemeinsam ansetzen können:

Probleme erkennen & Ursachen verstehen
Prioritäten setzen & richtige Reihenfolge finden
Veränderungen konsequent auf den Weg bringen

Wo fangen wir an …?